Der Chef der Helios-Kliniken, Franceso de Meo, hat in einem Interview mit der „Welt“ angekündigt, durch weitere Übernahmen ein jährliches Umsatzplus von 150 Millionen Euro erzielen zu wollen. Trotz der gescheiterten Übernahme der Rhön-Kliniken im Laufe des Jahres hoffe er, dass sich „vielleicht irgendwann eine neue Chance“ ergebe. In diesem Kontext sprach er sich für einen Klinikkonzern in Deutschland mit einer Erreichbarkeit für alle Patienten aus.
Mögliche Übernahmekandidaten zum Aufbau eines regionalen Clusters wären für Helios besonders im Süden Deutschlands erstrebenswert. Dort sei die Fresenius-Tochter bislang nur wenig vertreten. Dabei würde idealerweise die Übernahme eines Maximalversorgers dazu dienen, diesen als Kern aufzubauen, um den herum Helios in der Region mehrere kleine Häuser gruppieren könnte.
Doch welche Synergien ergeben sich im Zuge der skizzierten Expansionsbestrebungen für Helios eigentlich konkret? Die Wettbewerbsvorteile, die es bei einer Expansion weiter auszubauen gilt, sind vor allem in den Bereichen von standardisierten Prozessen zu finden. Prozesse sind hierbei nicht nur betriebsinterne Abläufe, sondern auch Aspekte der Nachversorgungsqualität. Der Fresenius Konzern mit seinen Unternehmenstöchtern Helios und Fresenius Kabi wäre über eine regionale Verdichtung prädestiniert, um systematisches Wachstum auf Basis einer ganzheitlichen Versorgung bis in den Homecarebereich hinein zu gestalten. Mitunter funktioniert dies in vielen Häusern bereits heute schon nahtlos, jedoch sind häufig lange Zeiträume notwendig, um gelebte Strukturen und geübte Praktiken neu zu ordnen. Das sehr sensible Thema des Überleitungsmanagements ist ein durch persönliche Bindungen erwachsenes Geschäft. Viele Kliniken und Versorger tun sich schwer, solche Praktiken in Verträgen und Konzepten neu zu gestalten. Mitunter sind diese Entwicklungen immer begleitet von Ängsten sich korruptionsverdächtiges Verhalten vorwerfen lassen zu müssen. Aus diesem Grund hatte bereits eine Uni Klinik in Deutschland schon vor drei Jahren in der Presse proaktiv verkündet, alle Verträge mit Nachversorgern gekündigt zu haben und auf eine partnerschaftliche Ebene zu portieren.
Fresenius wäre mit seiner Aufstellung hier ein Paradebeispiel um ein durchgängiges Konzept mit eigenen Nachversorgungsteams (Kabi-Teams) per Definition über den Konzern zu steuern. Dies würde dem Ansatz „Leistung aus einer Hand“ geradezu entsprechen. In der Realität wird jedoch die Umsetzung eines derartigen Konzeptes zudem durch die Tatsache erschwert, dass für Helios nicht planbar ist, welche kommunalen oder kirchlichen Einrichtungen für eine Übernahme auf den Markt kommen.