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Schon seit Jahren durchläuft die Pharmabranche weltweit eine massive Konsolidierung. Aus der letzten großen Fusionswelle sind einige der heute weltweit führenden Pharmakonzerne wie Pfizer, Aventis, Glaxo und Novartis entstanden. Anorganisches Wachstum galt in Zeiten der „Big-Pharma-Strategie“ als Mittel der Wahl, um etwa die Risiken der teuren Medikamtenforschung durch den Zukauf von stabileren Segmenten des Gesundheitssektors zu kompensieren. Ein erkennbarer Trend deutet nun allerdings darauf hin, dass ein Ende der Fusionswelle absehbar ist. Viele Konzerne haben eine kritische Größe erreicht, die es nicht länger möglich macht, effizient zu funktionieren. Auf den Höhepunkt der Mega-Deals in der Pharmabranche könnte eine Phase der Aufspaltung folgen.

Aktuelle Beispiele hierfür sind der amerikanische Konzern Abbott Laboratories, der die Aufspaltung in zwei börsennotierte Unternehmen Abbott und AbbVie bekannt gab und Pfizer, das sich aus dem Geschäft mit Tiermedikamenten und Ernährungsprodukten zurückgezogen hat. Weitere Abspaltungen bei Pfizer, wie etwa bei dem Geschäft mit patentfreien Medikamenten, werden diskutiert.

Die Gründe für den sich anbahnenden Strategiewechsel sind vielfältig. Die pharmazeutische Industrie, einer der erfolgreichsten Wirtschaftszweige der vergangenen zwei Jahrzehnte, sieht sich einer Reihe von Herausforderungen ausgesetzt: Die Patente für eine Vielzahl von Medikamenten laufen aus, nur wenige neue Produkte sind in der Pipeline, zudem steigt in einigen Ländern der politische Druck, die Preise für Arzneien zu senken. Ferner sind die Synergieeffekte, die Fusionen oft mit sich bringen, schnell aufgezehrt, und anhaltendes Wachstum verspricht vor allem eine innovative Produktentwicklung. Doch diese ist extrem kostenintensiv und wird, wie etwa derzeit bei Bayer, zunehmend in Teilen ausgegliedert. Desweiteren sehen sich die großen börsennotierten Pharmaunternehmen dem Druck der Finanzmärkte ausgesetzt, an denen diese mit einem Konglomerats-Discount bewertet werden. Positive Reaktionen an der Börse – wie die jüngsten Kurssteigerungen im Zuge der angekündigten Aufspaltung bei Pfizer – könnten auch andere Pharmaunternehmen dazu bringen, ihre Strategie zu wechseln und sich aufzuspalten.

Im Gegensatz zu den bis dato vollzogenen Mega-Mergers ist derzeit eher ein Bestreben feststellbar, kleine Unternehmen der Biotech- oder Medtech-Branche zu akquirieren. Im Vordergrund steht hierbei der Erwerb von speziellem Know-How, besonderen Technologien oder innovativen Nischenprodukten, die die Käufer nicht In-house entwickeln können oder wollen. Einige Unternehmen haben diesen Schritt bereits vollzogen. Abbott kaufte zum Beispiel klassische Medtech- und Generikafirmen, Novartis seinerseits kaufte in der Augenheilkunde zu, Pfizer erwarb den US-Konkurrenten Wyeth zur Stärkung der Geschäftsbereiche Impfstoffe- und Biotech.

Die Frage nach „entwicklungsfähigen“ Produktbereichen stellt sich auch im Markt der Verbandstoffe und Hilfsmittel. Hierbei stehen aber nicht die innovativen Aspekte eines Produktes im Vordergrund, sondern eher die Entwicklungschancen in europäischen Märkten. Auch hier gibt es ausreichend Beispiele für Vertriebs- und Produktpartnerschaften. 3M lässt etwa die Wundversorgungsprodukte über den Außendienst von Fresenius vertreiben, Abbott Nutrition überlässt dies bei der klinischen Nahrung dem Gesundheitsunternehmen GHD.

Wir gehen davon aus, dass diese Formen der Zusammenarbeit branchenübergreifend weiter zunehmen werden und unter dem Aspekt „Produkt- und Markenkompetenz sucht Vertriebspower“  Potenzial bieten. In diesem Kontext stellt sich die Frage, ob sich auch andere Vertriebsstrukturen dafür anbieten. Im Sanitätshausmarkt könnten große Leistungsgemeinschaften jedenfalls ihre Vertriebskompetenz nutzen und diese exklusiv Herstellern anbieten, die dann ihre Außendiensttätigkeit reduzieren.