In vielen Produktbereichen des Gesundheitswesens sind die Produkte austauschbar. Bei fast gleichen Qualitäten werden fast gleiche Einkaufskonditionen angeboten. Merkbare Verschiebungen von Marktanteilen gelingen weniger durch neue „geniale“ Produkte oder Vertriebskonzepte, sondern sind oft ein Resultat schlechter Entscheidungen eines Wettbewerbers. Dennoch kann man bei der Vertriebsstrategie Erfolgsfaktoren definieren und die notwendigen Maßnahmen dazu umsetzen.
Oftmals sind die Vertriebs- und Marketingkosten in den Herstellungsunternehmen des Gesundheitswesens sehr hoch. Viele Unternehmen arbeiten gerne mit festangestellten Außendienstmitarbeitern und einer kleinen variablen Vergütung. Im Kern kann demzufolge von hohen Fixkosten ausgegangen werden.
Wir beobachten immer wieder eine Reduzierung der Vertriebsleistung aus Kostengründen, und damit eine Konzentration auf sogenannte Key-Accounts – zunächst sicher ein logischer Schritt. Analysiert man aber die Kunden von Produktionsunternehmen, so lassen sich die Key-Accounts (A-Kunden) und die Accounts, bei denen der Aufwand hoch und der Umsatzanteil klein ist (C- oder D-Kunden, je nach Klassifizierung) klar identifizieren. Fraglich ist häufig, was mit dem „Mittelblock“ (B-Kunden) geschieht. Haben diese Kunden möglicherweise das Potenzial, zum A-Kunden aufzusteigen? Eine konsistente Bearbeitungsstrategie für diese Gruppe fehlt häufig.
Eine mögliche Lösung ist die Auslagerung dieser Kundenbetreuung auf qualifizierte Telesales-Anbieter. Hier gibt es gut ausgebildete Vertriebskräfte, die nach einem Briefing regelmäßig auf die identifizierten Kundengruppen zugehen. Die entstehenden Kosten sind i.d.R. aktionsgebunden und leicht steuerbar.
kon.med ist überzeugt, dass im Aufgabenfeld „Optimierung von Vertriebsstrategien“ viele Hersteller im Gesundheitswesen Bedarf haben, um Wachstumsziele der Zukunft zu erreichen. Hier besteht eine wirkliche Differenzierungsmöglichkeit. Der erste Schritt ist eine Kundenanalyse, gefolgt von einer Neudefinition der Vertriebsstrategie. Einige Fragen in diesem Zusammenhang lauten: Wie können B-Kunden möglichst mit variablen Vertriebskosten, aber dennoch qualifiziert in der Ansprache und in der Abwicklung, stärker für das eigene Unternehmen gewonnen werden? Wie lassen sich C-Kunden mit variablen Kosten zu einem, wenn auch geringen, aber konstanten Umsatz bewegen?